'Ik zat in een situatie waarbij ik aan de andere kant van de tafel terecht was gekomen. En ondanks al mijn bureaucratische vaardigheden en al mijn creativiteit bleek ik gewoonweg niet in staat om de juiste mensen bij de Belastingdienst en andere overheden te vinden om mijn problemen op te lossen. Stel je eens voor hoe dat moet zijn voor iemand die minder vaardig is in het omgaan met de overheid, of de taal niet goed spreekt.'

'De overheid is heel goed geworden in het organiseren van bulkprocessen. In die processen is echter te weinig ruimte vrijgemaakt voor zaken die niet in het systeem passen, maar die we óók moeten doen: de uitzonderingen, de verrassingen. Die worden naar achter geschoven, blijven daar liggen en gaan uiteindelijk 'stinken'. De burger is daarvan de dupe en het kan leiden tot enorme hersteloperaties, die zowel de burger als de overheid veel geld kosten.

De overheid moet ruimte maken om met uitzonderingen en complexe vraagstukken om te gaan. Dit noem ik tussenruimte. Maak een pas op de plaats en wees alert op signalen die erop duiden dat iemand tussen de raderen van het systeem dreigt te raken. Bedenk een maatwerkoplossing voor die ene casus – een fix – én bedenk hoe je gaat voorkomen dat het weer mis kan gaan – een solve.'

'Als de burger in de knel komt door overheidsprocessen, kan dit in principe drie oorzaken hebben. Het kan gaan om gebrek aan professionaliteit. Of het ligt aan gebrekkige wet- en regelgeving. Maar dat komt beide maar weinig voor. Wat je vooral ziet is dat verschillende overheden, of afdelingen binnen een overheid, langs elkaar heen werken. Bijvoorbeeld omdat overheden of afdelingen ieder voor zich iets proberen op te lossen, in plaats van dat ze met elkaar om de tafel gaan zitten. Om zwakke plekken in het systeem op te lossen moeten we weg van het eilandjesdenken.'

'Het is niet óf óf maar én én. De casus, de fix, geeft je informatie over hoe het systeem werkt. Door dat te onderzoeken, met een analyse van patronen, dynamieken en belemmeringen, leer je waar de échte veranderpunten zitten. Dat is de solve. De verbeteringen die je daarvoor doorvoert, zitten vaak op meerdere 'laagjes': wet- en regelgeving, organisatiestructuur en cultuur, en de professionele handelingsruimte. Die staan altijd met elkaar in verbinding en beïnvloeden elkaar.

Een voorbeeld: bij de toeslagenaffaire werd ingezet op het trainen van medewerkers ten behoeve van klantvriendelijkheid en het voorkomen van discriminatie. Op zich allemaal zinnig, maar het effect is dat het probleem werd gereduceerd tot individueel, professioneel handelen. Terwijl de eigenlijke vraag was was: kloppen onze definities en ons systeem wel?'

'UWV heeft maatwerk als een van de eerste organisaties echt omarmd. Daar verdienen ze echt een compliment voor, want als ze dat niet hadden gedaan, was het hele idee een stille dood gestorven. Ik denk dat ze goed op weg zijn met de maatwerkplaatsen – medewerkers herkennen signalen dat er iets mis is. Maar het schort nog aan wat ik noem 'signaalvaardigheid'. Dat betekent dat de hele organisatie in staat is om adequaat om te gaan met signalen die 'professionele buikpijn' veroorzaken – het gevoel dat er iets niet klopt, terwijl alles wel volgens de regels is verlopen. Die signalen blijven nu vaak liggen bij de professionals en komen niet of te laat op de bestuurlijke en beleidstafels.

Het herkennen van professionele buikpijn en daar een vervolg aan geven, moet je verankeren in beleid. De maatwerkplaatsen zijn een heel goed begin, maar UWV moet zich niet beperken tot het oplossen van telkens één complexe casus en het daarbij laten. Anders worden fixes nooit solves.'

'Ja! Want zo worden we als overheid niet alleen betrouwbaarder en menselijker, maar ook efficiënter en effectiever. Én we voorkomen er grote en dure hersteloperaties mee.'